זה היה בסיומו של יום הדרכה מתיש. בתשע בבוקר כבר הייתי בעיצומה של הדרכה בחיפה, שנמשכה עד ארבע אחר הצהריים, ובשש בערב כבר הרצאתי ברמת גן. בתום עשר שעות של הדרכה, כשסיימתי לומר את המשפט האחרון וכל התלמידים התפזרו, הוא הופיע ליד השולחן שלי. גבר בן 52, מנכ"ל של חברה בינונית המעסיקה 190 עובדים. אני מכיר את הרצינות שבו. ואז הוא אמר לי: "הבעיה היא לא לקבל את ההחלטה אלא ליישם אותה".
למרצה יש תמיד תשובות מוכנות מראש, לכל מיני שאלות שהוא עשוי להישאל. לשאלה, לאמירה ולקביעה זאת - לא הייתי מוכן.
הוא המשיך ואמר: "הבעיה של המנהלים היא לא לקבל החלטות, כפי שלימדת עד עכשיו, הבעיה האמיתית שלנו היא לוודא שההחלטות שכבר קיבלנו מיושמות".
שתקתי. העברתי בראשי את כל תוכן הקורס "קבלת החלטות בתנאי אי ודאות" שבהנחייתי, ובאמת לא מצאתי שום פרק שעוסק בשאלה הרת הגורל, של מה יקרה לאחר שהמנכ"ל קיבל את ההחלטה. עברתי בערב, בבית, על קורסים אחרים שאני מעביר, על ספרים, על מאמרים. דבר כמעט לא נכתב על הנושא השולי לכאורה, של יישום ההחלטה לאחר קבלתה.
התחלתי לכתוב, לאסוף חומרים, לקרוא מאמרים ולעיין בספרים. התקשרתי לכמה חברים מאוד טובים שלי שעוסקים במדעי ההתנהגות ובאמנות שבניהול עובדים – להתייעץ איתם ולהחליף דעות בנושאים אלו. אחר כך פשוט התיישבתי לכתוב מאמר זה.
הקשר בין ההחלטה ליישומה
קיים קשר ידוע וברור בין תהליך קבלת ההחלטה לבין יישומה. בין הדרך בה גובשה ההחלטה לבין הדרך שטיפלו בה לאחר קבלתה. כך, ככל שהאדם שאמור לממש את ההחלטה ולבצעה יהיה מעורב יותר בתהליך קבלתה, כן תגדל הזדהותו עימה וכן תעלה רמת מחויבותו ליישומה.
החלטה שמתקבלת על ידי מנכ"ל החברה בצורה חפוזה, ללא דיונים או התכנסויות, שונה לחלוטין מהחלטה שקולה, שהדיונים לגביה ארכו שלושה חודשים.
אין זו אמירה סתמית. חלק מהחלטות הנהלת החברה או מנכ"לה נלקחו במהירות, ללא דיונים וישיבות ארוכות. החלטות אחרות התקבלו בעקבות שיקול דעת חפוז. נראה היה בהתחלה שאין להן משקל רב; היו החלטות שנראו בתחילה שגרתיות עד שהתברר שהן מורכבות ביותר; והיו החלטות שלא נשקלו די צרכן על ידי הנהלת החברה, או החלטות שפשוט היה צורך לערב בתהליך קבלתן את המבצעים. כך או אחרת, כל ההחלטות התקבלו במטרה להיות מיושמות – כולל אלה שמבצעיהן לא היו מעורבים בתהליך קבלתן. החובה לממש החלטות אלו עדיין חלה עליהם.
ברור אפוא שהקשר בין הדרך בה החלטה התקבלה לבין יישומה שגוי בבסיסו בחברה עסקית. לקשר זה אסור להתקיים בשום צורה ואופן. תפקיד החברה עצמה, מנהליה ועובדיה לקבל את ההחלטות הניהוליות באשר הן – ולבצען.
כך, לדוגמה אסור לסמנכ"ל שלא היה מעורב בתהליך קבלת החלטה הקשורה לתחום שלו, לסרב לבצע החלטה זאת (בעיקר מטעמי אגו), או לעכב אותה או להפר החלטה זאת. אם ההחלטה שגויה לדעתו, הוא יכול לדרוש לשנות אותה – אבל אסור לו להתעלם ממנה, או פשוט להמשיך לפעול כרצונו, בניגוד להחלטות אלו.
אלו החלטות לא ייושמו ללא סיוע?
נניח שמנכ"ל של חברה מחליט ביום מסוים שתי החלטות: הראשונה, יום העבודה יסתיים שעתיים מוקדם יותר – בלי לפגוע במשכורות העובדים. ההחלטה השנייה שלו היא שכל הנחה בת יותר מעשרה אחוזים ממחיר המחירון, טעונה אישור של דרג ניהולי מרמת סמנכ"ל ומעלה.
מה הסיכוי של ההחלטה הראשונה להיות מיושמת בלי שום סיוע, גיבוי, פיקוח או בקרה לעומת סיכויי ההחלטה השנייה?
מה הסיכוי של ההחלטה להפחית את שעות העבודה בלי לפגוע בשכר, להיות מיושמת (אלא אם כן נאמר אחרת) בעוד שלוש שנים? ומהם הסיכויים של החלטת שיעור ההנחה המדורג?
אין לי צל של ספק שהחלטה שתסייע ותקל מאוד על העבודה, שתקדם אישית את העובדים והצוות ושגם תשפר את תנאי העסקתם – תיושם מיד. כך יקרה בהחלטות פופולריות. עוד באותו היום העובדים יישמו את ההחלטה לעבוד שעתיים פחות, עוד באותו יום הם יזמינו מכונת קפה דיגיטלית לעצמם וסביר להניח שמיד למחרת קבלת ההחלטה על טיול צוות לים המלח, הם כבר יחפשו את המלון ויקבעו תאריך. אבל, מה יקרה עם החלטות פחות פופולריות? כאלו ש"פוגעות" בעבודתם או כאלו שהעובדים חושבים שהן פוגעות בעבודה השוטפת, כמו נהלים שונים, תקני עבודה או החלטות פשוטות כמו הפחתה של אחוזי ההנחה מאנשי המכירות והעברתם לרמת הנהלת החברה. מה יקרה עם החלטות אלו? ככל הנראה, יישומן ידרוש תהליך נוסף מצד המנכ"ל – מעבר לקבלת ההחלטה.
ורק כבדרך אגב: אין לי ספק שחלק נכבד מאוד מסך ההחלטות העסקיות אינו מתקבל בצורה רציונאלית, לאחר דיונים ממושכים. רובן מתקבלות בהינף יד, במנוד ראש, אך עדיין מתוך כוונה אמיתית שהארגון כולו או המחלקה במלואה ימלאו אחר החלטות אלו.
מה דורש יישום החלטה
יישומה המלא של החלטה מניח, כי עד להודעה חדשה, עד לשינוי ההחלטה, מוטלת על כל דרגי החברה האחריות ליישם החלטה זאת בצורה הטובה ביותר. המשמעות היא שברגע שההחלטה של הנהלת החברה או מנכ"ל החברה הועברה לידיעתם של הגורמים הרלוונטיים, הרי שתפקידם כעת הוא לקדם, ככל יכולתם, את הבקשה שהועברה אליהם.
יישום החלטה דורש:
א. הקפדה על לוח זמנים: הנקודה הקריטית ביותר ביישומה של החלטה היא לוח הזמנים. המושג המקצועי בתחום ניהול הפרויקטים הוא "אבני דרך". גם בהחלטות מורכבות / מסובכות וקשות למימוש יש לשים בפני המבצעים לוחות זמנים קפדניים וברורים מאוד. לוח זמנים כגון "בתחילת השנה הבאה", או "בשנת התקציב הקרובה" יגרמו לאותן החלטות מסובכות או קשות להתאייד ולא להיות מיושמות.
על נושא זה, של לוח זמנים ועמידה בלוח זמנים, עוד נדון בהמשך.
ב. עמידה בתאריך יעד: כמו בעמידה בלוח הזמנים הרי שגם סעיף זה עוסק בלוח הזמנים והוא דן בשאלה פשוטה: מתי חל תאריך היעד הסופי של ההחלטה שהתקבלה. אגב, ייתכנו החלטות שאינן מדברות על תאריך יעד סופי. ההמלצה לדבר על תאריך יעד סופי חשובה מאוד – ודאי כשמדברים על החלטה שביצועה לא חל מעכשיו לעכשיו, אלא דורש היערכות והכנה מוקדמים. כפי שהילדים בכיתות הנמוכות מתחילים להכין את שיעורי החופש הגדול ב-29 באוגוסט, גם ה"ילדים הגדולים" זקוקים למועד אחרון לסיום.
ג. שימת דגש על מי מוטלת האחריות: לכל החלטה יש גורם שאחראי לביצועה. כשמקבלים החלטה מסוימת, הרי שגם כאן יש לקבל החלטה, על מנת להגדיל את סיכוייה לשרוד. מיהו אותו גורם שקיבל על אחריותו המקצועית והניהולית לבצע את ההחלטה שהתקבלה? ואפשר לשאול שאלה זאת מזווית שונה: מי הגורם שיידרש לתת את הדין במקרה של כישלון בביצוע המשימה או ההחלטה?
ד. דיווחים: אחת ההמלצות הטובות ביותר לכל מנהל באשר הוא: לדרוש דיווחים על מנת לשמור על קיומה של ההחלטה. שני סוגי דיווחים מקובלים כיום בעולם הניהול: "עדכן אותי כאשר תסיים", או "עדכן אותי אם לא תצליח". הבקשה הראשונה פשוטה מאוד. המנכ"ל דורש מהגורם שעליו הוטלה האחריות לדווח על ביצוע המשימה. הדיווח יכול לכלול את כל משתתפי הישיבה הקודמת או להיעשות באמצעות המייל, מיד עם ביצוע המשימה. באפשרות השנייה על הגורם הממונה לדווח רק במקרה של כישלון בביצוע ההחלטה.
ה. במקרה של הפרה: כמו כל דבר בעולם, גם החלטה יכולה להיות מופרת. זה יכול להיות אחד מתוך קבוצת מנהלים שלא מיישם את ההחלטה או מי מקרב העובדים. זו יכולה להיות הפרה ביודעין או פשוט בתום לב. אחת השאלות שיש לתת עליהן את הדעת היא מה יקרה במקרה של הפרה.
לדוגמה: החברה קיבלה החלטה לפיה כל העובדים יחתימו שעון נוכחות, ואחד העובדים החליט באופן עצמאי ש"הוא לא משתתף במשחק הזה", הוא לא מחתים את שעון הנוכחות. כאן חייבת לעלות לדיון השאלה מה לעשות במקרה כזה, כשמדובר בעובד בכיר מאוד, ששווה לחברה מאות אלפי שקלים בשנה (תרומתו למכירות או לשיווק), שמפר החלטות. ולעתים אף מתפקד כמפר החלטות סדרתי.
ו. תעדוף ההחלטה: תפקידו של כל מנהל הוא לבצע תעדוף להחלטה שהוא מעלה ומבקש ליישם. משמעות התעדוף פשוטה מאוד: למנהלי החברה ועובדיה מועבר המסר כי החלטה זאת דחופה מאוד וחשובה מאוד למנכ"ל, גם אם היא באה על חשבון פעילויות אחרות המבוצעות כדרך שגרה.
כאן, יכולה לעלות שאלה מעניינת מאוד: מה יקרה אם המנכ"ל מעלה בקשה שרמת העדיפות שלה נמוכה, והוא עצמו מציין זאת. ברור, שללא המשך יצירת מומנטום של החלטה זאת (כמו באמצעות פיקוח ובקרה - על כך בהמשך המאמר), דעיכתה של בקשתו – מובטחת.
פיקוח ובקרה – לא מילים גסות
ככל הנראה לא יהיה מנוס מלבצע פעילות של פיקוח ובקרה על החלטות שהתקבלו. אין לי ספק כי חלק מעמיתיי המרצים המכובדים לניהול, למנהל עסקים, לכלכלה, ללימודי עבודה, או מרצים המגיעים מעולם הפסיכולוגיה ההתנהגותית והארגונית יחלקו עליי. הם יעדיפו שהעובדים יגיעו ליישום עצמי של החלטות המנהלים שלהם כתוצאה מ"מניעים פנימיים, המובילים אותם מרצונם החופשי ליישום מלא של החלטות אלו".
נשמע אולי נהדר על הנייר, אבל בפועל, במציאות היומיומית – ככל הנראה אין שום אפשרות לנהל עסק (ובהכרח לקבל החלטות קשות ולא נעימות) מבלי לפקח, לבקר ולנטר החלטות אלו. כשמדובר בהחלטות קלות – כמעט שאין שום צורך לנטר אותן. ברם, החלטות ניהוליות, בחלקן הגדול, כבדות וקשות ליישום. החלטות אלו דורשות בקרה ופיקוח.
זאת ועוד. לא רק שחשוב לפקח ולבצע בקרה על ההחלטות הללו, אלא ההמלצה היא לבצע את הפיקוח והבקרה כמה שיותר קרוב למועד הביצוע. לאותו מועד בו ההחלטה אמורה להתחיל לפעול או להתרחש. כך, מנהל שקיבל החלטה כי מחלקה מסוימת צריכה לעמוד ביעד ברור וספציפי מאוד, חייב לדרוש מידע, לדרוש נתונים מאותה מחלקה או ממחלקה מקבילה לה, לשם הגברת רמת הפיקוח והבקרה. שבועיים לפני המועד שנקבע לסיום ביצוע היעד, על המנהל להתחיל לקבל את הדיווחים.
אם מישהו עדיין מאמין שאכיפה, פיקוח ובקרה הן מילים גסות לעולם ההתנהגות הארגונית של תחילת שנות האלפיים, ברצוני להביא דוגמה אמיתית וחיה, מעולם שונה מעט. קיימים אזורים בישראל שחוקי התנועה אינם חלים עליהם. כך באזור הדרום, הנהיגה הפרועה של הבדואים גרמה לכותב מאמר זה לכמעט תאונה בכביש שבין באר שבע לדימונה. גם בחלק מהמושבים והכפרים בישראל לא נוהגים על פי חוקי התעבורה של ישראל: נהיגה על אופנועים ללא רשיון (לנוהג ולאופנוע), נהיגה בגיל 14 על אופנועים, נהיגה בלי חגורות בטיחות – וכל זה קורה במושבים ובקיבוצי הארץ שלנו. למה? יש החלטה? חוקים הם החלטה. יש חוקים, תקנים, נהלים, החלטות אבל אין אכיפה שלהם.
במהלך כתיבת מאמר זה דיברתי עם איש משטרת התנועה. הוא סיפר לי כי בדיוק בימים אלו המשטרה שוקדת על הכנסת כוחות וניידות לקיבוצים ומושבים באזור השרון. שעה לאחר כניסת הניידת כולם נוסעים עם חגורות בטיחות ועם רכבים מורשים בלבד. אך מה יקרה חודשיים או שלושה לאחר מכן? רק המשך אכיפה קפדני מאוד יסייע וימנע את חזרתם של מצבים שוטפים אלו.
מעקב אחר ביצוע ההחלטות
כל החלטה דורשת, בנוסף לפיקוח ולבקרה, גם מעקב אחר ביצועה. מעקב אחר ביצוע החלטות הוא מרכיב מרכזי של כל מנהל המעוניין שהחלטותיו יעברו את סף לשכתו.
מה יכול לקרות להחלטה שאין אחריה מעקב מסודר? היא יכולה לחטוף את אחת המחלות הבאות:
א. וירוס הדחיינות: דחיינות היא אחת מתוך קבוצה גדולה של מחסומים מרכזיים שעומדים בפני החלטה קשה וכבדה שצריך ליישם אותה. קל מאוד לדחות דברים. לעתים, אם דברים לא נעשים מיד באותו הרגע, הם לא ייעשו לעולם. כך, גם אצלנו בבית. לאחר שעברנו דירה - אם נשאר ארגז אחד שלא העברנו לארון – הוא יישאר באותו מקום שנתיים או שלוש. הדחיינות היא היכולת של ארגון לאבד את החדשנות האפשרית בגלל הטבע האנושי.
ב. נגיף "התמוססות": המשמעות של החלטה מתמוססת היא כי מתחילים לעשות את היישום ברצון רב, ובהמשך בגלל שמדובר בפרויקט גדול או מורכב או מסובך – האנרגיות מתחילות לדעוך ואז ההחלטה יורדת לטמיון מאחר שכל הגורמים המעורבים בה – פשוט מתמסמסים איתה.
ג. שפעת "תהום השכחה": מדובר בסוג ההחלטות שכאשר המנהל שואל את הגורם המבצע: "תגיד, מה קורה עם מה שדיברנו ביום שישי שעבר" הוא מקבל את המענה: "אהה, נכון... רגע, אני אטפל בזה".
ד. חיידק ה"לא דחוף": ישנן החלטות שבגלל חוסר הדחיפות שלהן, הן זזות הצדה, לטובת היומיום הדחוף הרבה יותר. ואין בכך שום ספק – במהלך העבודה היומיומית של הארגון, יש הרבה יותר דברים דחופים לבצע מאשר את הדרישות של המנכ"ל. לעתים נדמה כי רק כאשר המנכ"ל מכה עם היד על השולחן ודורש שיבצעו את ההחלטה שלו – רק אז היא מקבלת את הדחיפות הראויה לה.
פיטורים – ככלי להעברת מסר ליישום ההחלטות
מה עושה מנכ"ל שקם בוקר אחד ומגלה כי מחלקה שלמה לא טורחת למלא אחר הבקשות שלו באופן כמעט קבוע? זה לא סיפור הלקוח מאגדות האחים גרין, אלא מקרה אמיתי לחלוטין בחברה לתרופות. החברה החליטה שכל תועמלן המגיע לרופא ימלא דוח קצר מאוד, בן שתי שורות, לגבי התרשמותו האישית מתגובת הרופא.
כמעט שנה שלמה עברה מאז התקבלה החלטה זאת. דווקא, כך התברר, היה זה המנהל של התועמלניות שהסביר מדוע הצוות שלו לא יכול לעשות זאת וכמה זה קשה וכמה זה מסובך. אז החליפו אותו. פיטרו אותו. ובמקומו הביאו מנהלת שכן הייתה מסוגלת למלא אחר ההחלטה.
פיטורים אינם חביבים על איש מהצדדים, אולם ייתכנו מקרים, שלצורך העברת מסר מאוד ברור לעובדי החברה ולמנהליה – יהיה צורך להשתמש בכלי זה.
סניף של חברת שיווק לעזרי בנייה מצא את עצמו במצב בו הוא פועל עם חוקים משל עצמו ועם הנחיות שהוא קבע לעצמו. זה היה הסניף הגדול ביותר של החברה, עם היקפי המכירות הגדולים ביותר (ועם רמת חובות אבודים, בהתאמה, הגבוהים ביותר). כמעט כל החלטה של הנהלת החברה, שיושמה בשאר הסניפים, לא בוצעה באותו סניף. העובדים בסניף זה האמינו שלא ניתן לגעת בהם, שלא ניתן להגיד להם מה לעשות ושלא ניתן (במיוחד לא ניתן) לפטר אותם. הם היו, לדבריהם, בגלל היקפי העבודה העצומים שלהם – חסינים ופטורים ממילוי הוראות ויישומן (בפרט כאלו שלא מצאו חן בעיניהם).
שיחות עם מנהל הסניף לא הועילו. לא הועילו גם האיומים, כמו גם כל הסנקציות שהמנכ"ל ניסה להטיל. הסניף הזה, שמכר יותר מ-40% מסך המכירות הכולל של החברה, פשוט מרד. המרד הזה החל לחלחל גם לשאר העובדים בחברה. גם מחלקות אחרות ראו כי החלטות של הנהלת החברה מוגדרות כהמלצה בלבד לסניף מרכזי זה.
השחצנות של מנהל אותו סניף, בזמן השימוע (זאת דרישה מעניינת מאוד של בתי הדין לעבודה בישראל לקראת ובמהלך פיטורים) שנערך לו, הייתה מדהימה פשוט. הוא חשב שהעובדה שהוא מכניס לחברה את סכומי הכסף הגדולים ביותר מבין הסניפים, מקנה לו ייחוס. מנהל הסניף הזה פוטר. יחד עמו פוטרו עוד שלושה עובדים (מתוכם שני אנשי מכירות) שלא הסתגלו למצב החדש. המנהל שמונה תחתיו מצליח כיום (כשלושה חודשים לאחר כניסתו) לחזור לרמת הפעילות הקודמת של הסניף – תוך שמירה איתנה על בקשות, נהלים, הנחיות והוראות ההנהלה.
פיטורים של עובד או של מנהל מעבירים לעובדי החברה מסר מאוד ברור. כאשר הפיטורים מגיעים על רקע של אי מילוי הנחיות או הוראות, הרי המסר הוא כי כאשר המנכ"ל מחליט דבר מה, צריך לעמוד מאחורי החלטה זאת. הוראה של הנהלת החברה איננה המלצה. הנחיה של המנכ"ל לא מוגדרת כרשות.
בקשה, דרישה, הנחיה או הוראה של מנהל למנהל זוטר יותר או לעובד שלו – היא חובה בסיסית שמוטלת על כל אדם שמתפרנס מהעסק ומהארגון בו הוא עובד. זאת לא המלצה אלא חובה.
עמידה מאחורי החלטה - ומנהיגות
כאשר מדברים על מנהיגות יש לקשר זאת בצורה מאוד חזקה גם לעמידה של מנהל מאחורי ההחלטות שלו, קשות ככל שיהיו. כאשר עולים דיבורים על מנהל כמנהיג, עליו חלה החובה לוודא כי החלטות שהוא קיבל – ייושמו. כיצד נראה מנהיג (בעיניהם של העובדים שלו עצמם) אם הארגון שלו יודע כי כל החלטה שהתקבלה מהווה בסיס לשינויים. מהי רמת הרצינות שהמנהיג ייתפס בעיני האנשים שעובדים איתו אם הוא לא מסוגל להפעיל בקרה ופיקוח על תהליכים שיזם או על החלטות שהוא עצמו קיבל?
המנהיגות, בעיני אלה העובדים עם אותו מנהל, תבוא לידי ביטוי דווקא כאשר הם יראו שהחלטות שהוא קיבל הן רציניות, אמיתיות וכן, הוא בהחלט מתכוון ליישם אותן.
מנכ"ל של חברת קייטרינג סיפר בהרצאה שנערכה בנושא מיומנויות ניהול, לפני מספר שנים, כי הוא החליט לשנות את המבנה הארגוני של החברה. טוב, זאת לא החלטה חדשה אבל המעניין בהחלטה זאת הוא שהיא התקבלה במהלך ברית שהוזמנו אליה מרבית מנהלי החברה ועובדיה. הוא עדכן את היושבים סביב השולחן, באותו אירוע פרטי, כי הוא מבקש כי מיד בתחילת השבוע תעבור מחלקת השירות לפעול תחת סמנכ"ל השיווק. ביום ראשון, כך הוא סיפר, החלה המחלקה לפעול תחת חטיבת השיווק.
היכולת להנהיג את החברה בצורה כזאת שהחלטות יבוצעו, עשויה לגרום לכלל החברה, מנהליה ועובדיה להגיע להצלחה עסקית חסרת תקדים. הסיבה לכך פשוטה מאוד: מנהל יוצא מתוך נקודת הנחה בסיסית כי כאשר הוא מנחה את החברה או מבקש דבר מה, או דורש או מקבל החלטה, הצוות שעובד איתו מיישם החלטות ובקשות אלו עד תום. אם מנהיג יודע כי הצוות שעובד ביחד איתו, קשוב להחלטות ומיישמן עד תום, היכולת לקבל גם את ההחלטות הכבדות ביותר – עולה.
סיכום
קיומן של החלטות בתוך ארגונים עומד בנפשה של החברה, של הפירמה, של המחלקה, ושל הארגון אותו מנהלים.
ככל הנראה, כל החלטה שמתקבלת בהנהלת החברה צריכה שיישמו אותה. ביצוען של החלטות קלות, המיטיבות עם העובדים – כמעט ויהיה מוחלט גם בלי שום בקרה או פיקוח. ברם, מרבית ההחלטות בתוך הארגון קשות ליישום ולביצוע. הקפדה מצד מקבל ההחלטה על עמידה בלוח הזמנים, בתאריך היעד, בקבלת דיווחים – מעלה את רמת הביצוע על החלטות אלו.
פיקוח ובקרה אינן עוד מילים גסות, אלא הן מקור מבחן אמיתי למנהיגותו של מנהל.
החלטות, שהוא קיבל – פשוט מאוד – צריך לקיים.