תחייתו של הראש הקטן בארגון 

מאת: ד"ר בועז נחמד

(פורסם לראשונה בירחון לחשיבה ניהולית -  סטטוס אוגוסט 2004)

בכנס שנערך בפברואר 2003, במלון קרלטון בתל אביב, השתתפו מעל 200 מנהלים. הכנס עסק בדילמות שיווקיות ומכירתיות. סטודנטית שלי, הגברת דורית טובי, ניצלה את הכמות הגדולה של משתתפי הכנס ושאלה אותם בשאלון שחולק – האם הם היו רוצים שמספרי 2 שלהם יהיו עם ראש גדול או יס-מנים. לכאורה, שאלה תמימה. התוצאות, אגב לא הפתיעו איש – מעל 90 אחוז מהעונים על השאלון היו משוכנעים שהסגן שלהם חייב להיות עם ראש גדול. זה היה די ברור, זה לא הדהים אותנו.

רק שני דברים שוליים ממש מפריעים טיפ-טפה להרמוניה המדהימה הזאת. ישנן שתי בעיות יחידות וקטנות וממש לא כל כך משמעותיות והמאוד מאוד מאוד זניחות שיש עם קביעה זאת. הראשונה היא כי ביום יום, בעבודה השוטפת, המנהלים מעדיפים יס-מאנים. השניה היא כי במחקר מדעי שנערך על ידי ד"ר טלי דביר מאוניברסיטת תל אביב נקבע חד משמעית כי לצורך תפקוד אפקטיבי יותר של ארגונים, מספרי 2 נדרשים להיות יס-מאנים.

המנהלים עדיין רוצים (ברמת ההצהרה) סגנים עם ראש גדול, אבל הם מעדיפים שמספרי 2 שלהם יתפקדו כעושי דברם של מספרי אחד. ברמת החשיבה המנהלים חושבים שהסגן שלהם, כאשר יהיה ראש גדול ייטיב איתם, אבל ברמת הביצוע, בפרקטיקה היומיומית – עדיפות מובהקת לכאלו שפשוט עושים את מה שמבקשים מהם.

למה? למה קיים פער זה בין מה שהמנהלים מצהירים כאשר הם יושבים מול שאלונים – לבין מה שמתרחש בפועל. מדוע מנכ"ל מספר בראיון עבודה למועמד מסוים, כי הוא ידרוש ממנו להיות ראש גדול וכאשר הסגן שלו מתקבל לעבודה – מתברר כי המנכ"ל צריך עוד בורג אחד נוסף למערכת? חמורה הרבה יותר היא העובדה כי לעיתים מדובר יהיה לא בבורג אחד קטן אלא בדמות סגן מנהל כללי: סמנכ"ל בארגון. המנכ"ל אומר לו בראיון כי הוא אוהב אנשים עם ראש גדול וכי הוא מצפה ממנו ליוזמה ולחשיבה עצמאית – עד שבויכוח הראשון או בעימות הראשון או בפגישה הראשונה, האמת יוצאת לאור. המנכ"ל מעדיף כי הסגן שלו יהיה "עושה דברו". את הראש הגדול שלך – תשאיר בבית, בבקשה.

זאת ועוד, אם כך הם פני הדברים, מדוע יש כזה פער בין מה שעלול לקרות בראיון העבודה לבין מה שיתרחש במציאות? מדוע הפער בין מה שהמנכ"ל מצהיר שהוא רוצה ("אני צריך אצלי רק מנהלים עם ראש גדול", "תגלה אחריות", "אצלנו אתה תיזום דברים שונים", "זה בסדר להתווכח אצלנו בארגון" או "אני מצפה לחשיבה יצירתית מצידך") לבין המציאות השחורה הרבה יותר. המציאות שבחלק מאוד גדול ממנה – היא מפגינה את הרצון של מנהלי החברה לוודא כי עושים מה שהם ביקשו.

נדמה כי ישנן מספר תשובות לשאלה הדנה בפער בין ההצהרה לבין הצורך בפועל.

1.             זה פופולרי יותר לחפש ראש גדול: אני ממש מתקשה להאמין כי יהיה איזשהו מספר אחד בארגון שיגיד בראש השנה, בהרמת כוסית, את המשפט הבא:

"בהזדמנות זאת, אני רוצה להודות לעוזי, מנהל ההפצה של אזור תל אביב על היותו ראש קטן במהלך כל השנה, על זה שהוא תמיד עושה מה שאומרים לו ועל העובדה כי הוא תמיד אבל תמיד, מציית לדברי".

2.             זה נשמע רע לחפש ראש קטן: אני מדמיין לעצמי מנכ"ל שאומר למועמד לתפקיד של מנהל מחלקת הכספים את המשפט הבא "אני מחפש אצלי במחלקה רק יסמנים" לרואה חשבון בכיר או סמנכ"ל שיווק ומכירות שיספר לאיש מכירות ש"אצלנו אנשי המכירות מחוייבים להיות רק כאלו שעושים בדיוק את מה שאומרים להם". לא יעבוד ולא "עובר מסך" בלשונם של אנשי יחסי הציבור. היכולת לגייס לארגון זה אנשים טובים, יורד.

3.             מדובר לעיתים בתפקידים שמסורתית ידרשו ראש גדול: כאשר מדובר במספרי שניים בארגון הרי שמסורתית נדרש מהם להתמודד בעסק עם ראש גדול. סמנכ"ל שיווק, או מנהל מכירות או יועץ משפטי. כל אלו דורשים מבעלי התפקיד שלהם להיות אנשים שבהגדרתם – יהיו ראש גדול. המשמעות היא כי על פניו, יהיה צריך לגייס לתפקידים אלו, מנהלים עם ראש גדול. 

4.             תורות הניהול מקדישות ערכים גבוהים לראש גדול: בתורות הניהול השונות אני מוצא כמעט סגידה לראש הגדול. כמעט בכל תורה ניהולית מדברים על הגמישות הנדרשת ממנהל, על יכולת קבלת החלטות רציונאלית שלו ועל היכולת שלו לנהל על פי מטרות ויעדים. קל מאוד להיסחף בתורות ניהוליות אלו ולהבין כי לעיתים, גם מספרי שניים בארגון, צריכים להיות יס – מאנים, וזה בסדר גמור עבור הארגון.

בכיינות, תינוקיות ובזבוז משאבי הארגון

   בעיני, קיימת ילדותיות ותינוקיות, יחד עם סוג של בכיינות, בכל פעם בו מספר 2 מנסה להוכיח באותות ובמופתים למספר 1 כי מספר 1 טעה בשיקול הדעת שלו או בהחלטה שלו. מספר 2 מספר לכולם (כולל למספרי 2 אצלו שהם מספרי 3 בארגון) כי הוא עוד יוכיח את טעותו של המנכ"ל וכי המנכ"ל טועה בוודאות.

יותר מכך. קיימת תקלה ארגונית ובעיה חמורה הרבה יותר. לא רק שמדובר בהתבכיינות של מספר 2 על מספר 1 בארגון או במחלקה אלא שיש כאן בזבוז ענק של משאבים ארגוניים. הזמן שמוקדש על ידי מספר 2 שיוקדש להפר את ההנחיה או הזמן שיוקדש על ידי מספר 2 להמריד את מספרי 3 כנגד ההחלטה – יהיה עצום. ברם, לא רק הזמן של המנהלים יבוזבז. גם הזמן של העובדים עצמם של מספר 3 או של מספרי 4 בארגון עלול לרדת לטימיון. המשמעות היא כי בכיינות הוא סוג של גזלן זמן, במושגים של ניהול זמן.

   הקושי המרכזי האחרון, אותו אני רואה כאשר מספר 2 לא מקדם את המטרות של מספר 1, בפרט מטרות או הנחיות שהגיעו בניגוד לדעה האישית הפרטיות, של מספר 2, הוא ירידה ביכולת המנהיגות של מספר 2 למול הצוות והעובדים שלו. היכולת של מספר 2 להנהיג תלויה בצורה מאוד מוחשית בעוצמה האישית שלו. ברם, עוצמה זאת נפגעת בצורה אנושה כאשר 2 לא מגבה את מספר 1. חוסר גיבוי זה, יוביל את 2 לבעיות מנהיגות וניהול חמורות מאוד אצלו במחלקה.

כיצד יכול לצפות מספר 2 בארגון שהצוות שלו (מספרי 3 ו 4) יובילו את המהלך כאשר הוא עצמו חולק על פני מהלך זה? כיצד לדעתו הם יישמו את ההחלטה של מספר 1 כאשר הוא מספר להם בקול רם (או בשיחות סלון, מטבח, שלא לציטוט) שהוא מאוד מאוד מסתייג מהחלטה זאת? כיצד לדעתו הם יעמדו מול החלטות אלו למול הלקוחות או למול הספקים כאשר המנהל הישיר שלהם, מספר 2 במחלקה או בארגון, חושב שהחלטה זאת היא גרועה ביותר – ועוד מציין זאת בקול רם. מנהיגותו, האישית והאנושית של מספר 2 בכל מקרה בו הוא מערער בפני עובדיו והצוות שלו על החלטה של מספר 1, יורדת לחלוטין.

הקטנת הדיכוטומיה שבין ראש גדול לבין יס-מאן

עד כה, במהלך המאמר, הפרדתי בצורה דיכוטומית מלאה בין עובד שהוגדר כיס מן בארגון לבין עובד שהוא עם ראש גדול. הפרדה זאת נועדה בעיקר להסביר את ההבדלים בין שתי גישות שונות אלו. עתה, אנסה להראות כיצד דווקא שני צדדים מנוגדים לכאורה אלו, יכולים לגור בדו קיום מעולה, באותו ארגון ובקרב אותם מנהלים ועובדים.

למה מצפים מעובד שיש לו "ראש גדול"? יוזמה, לקיחת אחריות, קבלת אחריות, שלא לבצע "פקודות בלתי חוקיות" בתוך החברה, לעשות מעל ומעבר לציפיות של המנהל שלו, של מספר אחד שלו. כאשר מדברים על עובד עם ראש קטן, מדברים על עובד שעושה בדיוק את מה שאומרים לו, מגיע בזמן לעבודה, מקיים את כל נהלי החברה מתחילתם ועד סופם.

הבעיה עם ראש גדול היא התדמית החיובית שלו, והתדמית הגרועה של הראש הקטן. הקושי מתחיל בדיוק כאן, בחלק של יחסי הציבור של כל אחד משיטות העבודה הללו. ראש גדול זה מעולה, ראש קטן זה גרוע.

ברם, הפער שיש בין הדימוי לבין המציאות – עולה על כל דמיון. האם ניתן בעצם להקטין את הפער שיש בין ראש גדול בין יס-מאן? כן. הגישה הבסיסית שחייבת להגיע לכלל ביטוי תהיה על פי הנוסחה הבאה, המורכבת משלושה כללים עוקבים:

כלל ראשון: כל עוד לא התקבלה ההחלטה על ידי מספר 1, מספר 2 יכול להתווכח, לטעון ולדון עליה עם מספר 1.

כלל שני: ברגע בו התקבלה ההחלטה, על מספר 2 מוטלת המשימה (כשהוא צריך עכשיו להיות יס-מאן) לעשות הכל (תוך גילוי ראש גדול) על מנת לייצר משימה מוצלחת.

כלל שלישי: על מספר 2 להציג בפני הצוות שלו (מספרי 3,4 ואילך) את ההחלטה הזאת של מספר 1 בצורה שתשמע כאילו הוא עצמו החליט אותה ולדרוש מהצוות שלו לעשות את הכל לשם יישום מוצלח של החלטה זאת.

   המשמעות של תורה זאת בניהול היא כי תפקידו של מספר 2 יהיה להיות ראש גדול לפני קבלת ההחלטה, ראש קטן בזמן הביצוע ויישום של ראש גדול לשם הצלחת המשימה עצמה. מסובך? לאו דווקא. אם עד כה, הראש הגדול של מספר 2 היה ללכת (בחלק מהמקרים) כנגד החלטה של מספר 1, כאשר זאת לא מצאה חן בעיניו, עכשיו הוא חייב לשנות את כיוון פעילותו. עתה עליו לקבל את ההחלטה והנוהל או את ההוראה של מספר 1, שהתקבלה בניגוד לדעתו ולעמדתו ולרצונו של מספר 2 ואפילו לתמוך בה. עליו להיות ראש קטן בכל הקשור ליישום ההחלטות הללו – אך להיות עם ראש גדול לשם ההצלחה של יישום זה.

התנהגותם הנכונה של מספר 2 בארגון

   ננסה לקחת מקרה בו הייתי מעורב, אישית. מנכ"ל בכיר של חברה העוסקת בתחום הבנייה והתשתיות הודיע בדצמבר 2003 לעובדיו כי הוא עומד להעלות את המחירון של החברה ב 4% לקראת ינואר 2004. היו עמו ויכוחים, היו עימותים בינו לבין מנהלי המכירות ובסופו של דבר המנכ"ל חזר ועמד על דעתו כי המחירים יעלו בתחילת 2004 באותם שיעורים שהוא קבע.

   עכשיו, היה מאוד מעניין לראות כיצד מספר שניים של המנכ"ל יורידו הוראה והנחייה זאת לעובדי מחלקת המכירות. התשובה היתה כזאת – מספרי שתיים של המנכ"ל שהזדהו מההתחלה עם ההחלטה העבירו אותה בצורה חכמה לעובדים תוך תמיכה מלאה בהחלטה. ברם, מספר 2 שמראש התנגדו להחלטה זאת, העבירו את המסר לעובדים בצורה של "אין ברירה" או "טוב, הוא החליט אז נעשה" והגרוע מכל היה לשמוע את המשפט הבא: "במרץ 2004, אתם תראו שהוא (המנכ"ל) יחזור למחירים הקודמים והוא בעצמו יצטער על ההחלטה הזאת שלו". ברור לכל כי הסבירות של הארגון לעמוד מאחורי החלטה זאת של המנכ"ל, נמוכה מאוד. הסיבה היא כי הצוות של המכירות מוגדרים כמספר 2 של מנהל המכירות שמוגדר למולם כמספר 1 אבל מתפקד כמספר 2 למול המנכ"ל.

   דוגמא דומה חוויתי כאשר טיפלתי כיועץ ארגוני של מחלקת גבייה בחברת רואי חשבון, מהגדולות בישראל. מנהל הכספים של החברה הורה לאחת מנציגות הגבייה של החברה לעדכן את הלקוח כי אם בתוך שלושה ימים הכסף לא ישולם הרי שהם יפנו לתביעה משפטית כנגד החברה. התגובה של נציגת הגבייה בתחילה היתה התנגדות נחרצת למהלך זה, מתוך טענה כי היא מכירה את הלקוח ויודעת שזה לא יעזור לגבות את החוב. ברם, ברגע שסמנכ"ל הכספים שהיה נוכח אף הוא בחדר, הודיע לה כי זאת ההחלטה והוא מבקש ממנה להתקשר אליהם ולעדכן אותם, היא השתמשה במשפט הבא "בסוף אתה תראה שאני צודקת אני עוד יוכיח לך שאסור לאיים עליהם ושבגלל זה הם דווקא לא ישלמו את החוב". המשמעות מבחינתי היתה שמספר 2 במחלקת הגבייה, ששמעה על החלטה כנגד לקוח שלה, לא רק שהתנגדה להחלטה זאת בתהליך קבלת ההחלטות אלא גם הצהירה כי החלטה זאת היא שגויה וכי בסופו של דבר היא תראה ותוכיח לנו כי טעינו.

   זאת לא ההתנהגות שאנו מצפים ממספרי 2 בתוך הארגון. מספר 2 בארגון, כאשר, מתוקף תפקידו יקבל החלטה, חייב לתמוך בה. הוא חייב לעשות את הכל למלא אחר החלטות של מספר 1 במחלקה או בארגון – גם כאשר החלטות אלו אינן מוצאות חן בעיניו.

   המשמעות של התנהגות זאת, עבור מספר 2 היא רבה מאוד. כל עוד לא התקבלה ההחלטה בהנהלת החברה, הוא ראשי ונדרש להפעיל ראש גדול ולהתנגד לתוכנית או לרעיון או לשיטה. ברגע בו ההחלטה התקבלה על ידי מספר 1 שעומד מעליו בהיררכה הארגונית, הרי שעתה תפקידו מתחלף. את הראש הגדול שהיה עד כה מופנה לניסיון לשנות את ההחלטה הוא צריך להחליף במשאבים אחרים. עתה תפקידו הוא לסייע למספר 1 שלו, בכל האנרגיות שלו, בכל הראש הגדול שיש לו, לגרום להחלטה להצליח.

הכלל הבסיסי יהיה אם כן:

על מספר 2 מוטלת החובה לייצר, מהחלטות שאינן מוצאות חן בעיניו או נראות לו שגויות, אחרי שהחלטות אלו התקבלו, את התוצאה הטובה ביותר עבור הארגון, כאילו הוא עצמו קיבל אותן.

   תפקידו של מספר 2, הוא לקבל החלטות שאינן מוצאות חן בעיניו וליישם אותן על הצד הטוב ביותר, עם רמת מחוייבות אישית מהגבוהות ביותר הקיימות. תפקידו הוא לוודא כי העובדים שנמצאים תחתיו (מספרי 3 או 4 בארגון) יהיו בעלי האינטרס האישי הגבוה ביותר שניתן לשם יישום ההחלטות. הוא יוכל לעשות זאת, רק אם אשר הוא יעביר למספר 2 שלו, כלומר 3 או 4 בארגון, את ההחלטה של מספר 1, כאילו היתה שלו עצמו. כלומר, רמת ההזדהות של 2 עם החלטה של מספר 1, שהיא בעיניו שגויה, כאשר הוא מוביל אותה למספרי 3 ו 4 שלו – 2 מספר להם כי זאת ההחלטה הטובה ביותר, הנכונה ביותר, החכמה ביותר. אפילו אולי הוא צריך להוסיף ולהגיד, שהוא מצטער שהוא לא היה זה שיזם את הרעיון להחלטה עצמה.

משמעות כלל זה למול מספר 1

לשלושת הכללים שניסחתי במאמר זה יש ללא ספק השפעות והשלכות גם על מספר 1 בתוך הארגון. לא תמיד מספר 1 בארגון מקבל החלטות פופולאריות. לא כל נוהל חדש או הוראה שלא היתה קיימת עד היום גורמת לכלל המנהלים הזוטרים יותר והעובדים בחברה למחוא כפיים משמחה. לעיתים קרובות מספר 1 ימצא את עצמו מקבל החלטות שלא על דעתם של הצוות שעובד עמו. ברם, עליו להבין כי תפקידם החשוב ביותר יהיה לסייע לו ליישם דווקא החלטות אלו.

לגיטימי יהיה מצד הצוות שלו להתמודד עם החלטות או הוראות שהם חושבים שאינן נכונות. זה בסדר להגיע לויכוח או לחילוקי דעות. ברם, על מספר אחד לדעת כי מהרגע שההחלטה שלו התקבלה, כל האנשים שנמצאים במספר 2 ומטה בארגון, יסייעו לו להוביל את ההחלטה שלו למוצלחת ביותר. ברם, אין מדובר בתהליך פשוט כלל וכלל.

לעיתים אין זמן להסביר את ההחלטה, לעיתים למספר 1 אין אפשרות להסביר את ההחלטה שלו ולעיתים החלטתו של מספר 1 נובעת מהנחיות או הוראות אותן אין הוא רוצה או מעוניין לחשוף. הידע של מספר 1 במחלקה או בארגון גדול, לעיתים או שונה מהידע של מספר 2 או שלוש אצלו. ברם, ברגע שהתקבלה ההחלטה, בניגוד לדעתו של מספר 2, תפקידו של מספר 1 יהיה לוודא כי מספר 2 לא עושה שום פעולה כנגד החלטה זאת. משפטים בנוסח של "אתה תראה שאני צדקתי" או "בוא נדבר בעוד חודש ותבין שטעית אבל בגדול" או "אני אעשה את זה אבל תדע לך שזה פשוט צעד שגוי לחלוטין וזה ממש לא יצליח" צריך לשרש מתחילתם.

במשפט אחד:

מספר 1 חייב לדרוש בצורה מאוד אסרטיבית ממספרי 2 שלו ליישם את ההחלטות של ראש המערכת גם ובפרט כאשר הן לא מוצאות חן בעיניו של 2 במחלקה או בארגון.  

רק מה כן ולא מה לא

   שאלת הראש הקטן למול הראש הגדול (או שאלת היס –מאן למול הראש הגדול) עולה גם כאשר בודקים דברים הרבה יותר זניחים ופשוטים מאשר ביצוע של החלטות ניהוליות או החלטות הנהלה כבדות ומורכבות.

   את הדוגמא הבאה לא ישכח אף מנהל שירות טכני מהכנס שנערך ביוני 2004 במלון כפר המכבייה. העברתי את מנהלי השירות קורס מאוד חשוב בכל הקשור לסביבת הניהול הטכני. ואז יצאתי בהכרזה כי אני מסוגל לחזות את התשובה של צוות עובדים של אחד מהמנהלים שישבו באולם. הוצאתי שטר של 100 שקלים והנחתי אותו בתנועה מתגרה על השולחן שלי. ההתערבות הגיע לשיאה. השעה היתה 1100 בבוקר והמנהל הנ"ל התקשר לצוות שלו, באמצעות המירס (כך שכל האולם שמע את התשובה של העובדים שלו). הבקשה שלו, לפי ההנחייה שלי היתה פשוטה מאוד. הוא ביקש מהם להיות בשעה 1145 בהרצליה. הבעיה היחידה היתה כי הם היו באותו זמן בנהריה. כלומר, בשעה בה הוא יצר איתם קשר הם היו במרחק שלא איפשר בשום צורה (למעט מטוס סילון נייד קטן שלא מצוי אצלם ברפרטואר) לבצע את המשימה. ההתערבות שלי היתה כמעט ברורה – הם ענו במירס את התשובה הבאה: "מה??!!! השתגעת? אנחנו בקושי הספקנו להגיע לנהריה וכבר אתה רוצה שנסע בחזרה להרצליה?".

   חבל שאותו מנהל לא הסכים גם הוא לשים על השולחן 100 שקלים. ההפסד שלו היה מאוד ידוע וברור מראש. מדוע? התשובה היא כי מספרי 2 לא הפנימו את העובדה כי מספרי 1 לא רוצים להזיק להם או לפגוע בארגון או לעשות למספרי 2 או 3 דווקא. מספרי 1 רואים את טובת הארגון ואת טובת החברה.

   הבעיה המרכזית היא כי מספרי 2 בטוחים כי מספרי 1 מנותקים מהשטח, לא יודעים באמת את העבודה ולא באמת יודעים מה הולך בשוק. המשמעות היא כי כאשר מגיעה הנחיה שעבור מספר 2 נראית לא הגיונית, הוא גם טורח להציג ולהגיד זאת למנהל הישיר שלו.

   וכאן מגיע שוב החלק בו חוזרת על עצמה הטענה המרכזית של מאמר זה – מספרי 2 חייבים להיות לעיתים ראש קטן. למה מצפה מנהל כאשר הוא מבקש בשעה 1100 מצוות עבודה שלו להגיע עד 1145 לכתובת שרחוקה מרחק של 130 קילומטר? הוא מצפה לאחת משתי התשובות הבאות בלבד:

1. בסדר, נגיע לשם בערך בשעה 1145 כמו שביקשת.

או . . . . .

2. בסדר, נוכל להגיע לשם בסביבות השעה 1200 כמו שביקשת רק האם אתה מודע לעובדה כי כרגע אנו בנהריה באמצע טיפול שוטף במנוע מפורק לחלוטין? האם כוונתך שעלינו לעזוב את המנוע של המכונה באמצע העבודה ולנסוע ישר להרצליה? לזה התכוונת?

חשוב לציין כי שתי התשובות הללו מתחילות עם המילה בסדר. שתי אפשרויות אלו מציגות את האלטרנטיבות שעומדות בפני העובד לתת למנהל שלו פתרון על פי בקשת המנהל – גם אם הפתרון נוגד את עמדתו של העובד. או את דעתו האישית או את זווית הראיה הנוכחית שלו.

לא תמיד יודע המנהל באמת ובתמים את המצב האמיתי בשטח. זה יכול לנבוע כתוצאה מהעובדה כי הוא נמצא זמן רב במשרד או שכרגע הוא לא רואה את כל התמונה. ברם, התפקיד של המנהל הוא לייצר עבודה ברמת הניהול ותפקידו של העובד הוא לבצע. מספר 1 מחליט ומספר 2 מבצע. ככה זה תמיד. ברם, תפקידו של העובד הוא לסייע למנהל לייצר פתרון ולא לעכב בעד יישום ההחלטה.

גם אם המנהל טעה (אובייקטיבית) בהחלטה שלו, הרי שתפקידו של מספר 2 שלו הוא להאיר את הדבר בעיניו של מספר 1, לשמוע את ההחלטה של מספר 1 ואז לבצעה על הצד הטוב ביותר. זאת ועוד. גם אם הבקשה של המנהל נראית באותה שניה לעובד כחסרת כל הגיון, הרי שמבחינת המנהל היא נראית בהחלטה הטובה ביותר – וכעת כל מה שצריך לעשות העובד לעשות זה להסביר למנהל את המשמעות של ביצוע החלטה זאת – ואם המנהל עדיין מתעקש – לבצעה על הצד הטוב ביותר.

דרוש את "איך כן" ממספר 2 שלך

שוב, נבדוק מהן המשמעויות של תהליכים אלו ממספר 1: מספר 1 במחלקה או בארגון רוצה דבר מה. ההחלטה שלו נראית, לפחות על פניה, כהגיונית מאוד וכמאוד רציונאלית. החלטה זאת היא יכולה להיות פשוטה מאוד, יומיומית, שגרתית או אפילו החלטה כבדה יותר. מה שמספר 1 צריך הוא מספר 2 שיבצע החלטה זאת ויוריד אותה מהרעיון אל הביצוע.

הדרישה, אם כך, למול העובדים שלך היא לבצע את הפעילויות. איך עושים את זה? מתחילים לבדוק האם השפה של המנהל משתנה מ"תבוא / תעשה / תלך / תביא" לשפה שונה לחלוטין – כזאת ששמה דגש על כיצד זה מבוצע. השאלות הטובות ביותר הן "תגיד לי איך אתה מגיע בשעה 1145 להרצליה". במקום להנחית הוראות המנהל שואל את העובדים שלו כיצד הם יוכלו לעשות אותם. זאת שאלה שמכניסה את המנהל למצב שבו המסר התת הכרתי למול העובד שלו היא כפולה: מצד אחד המנהל מעביר מסר מאוד ברור שצריך להיות בהרצליה עד רבע ל12 ומאידך הוא מאפשר לעובד לקבל את ההחלטה כיצד הוא יבצע זאת.

אם אסכם משפט זה בשורה אחת הרי שזה יישמע כך:

מספר 1 חייב לנסח את דבריו בצורה תוביל את מספר 2 למצוא את הדרך לעשות ולבצע את הבקשה. המשפט "איך תוכל" או "מתי הכי מוקדם" או "איך אפשר" יסייעו מאוד למספר 2 להבין כי מספר 1 שלהם דורש מהם לבצע את המשימה.

ושוב - הדרישות ממספר 2

   נחזור שוב למספר 2 בארגון. גם למולו יש דרישות מאוד ברורות ומדויקות. ברם, הפעם הדרישה של ראש קטן צריכה לבוא לידי ביטוי בתחום הפסיכולוגי הטהור. הדרישה של מספר 1 ממנו צריכה להיות  זאת:

ספר לי איך אתה יכול לבצע את מה שביקשתי ממך, ללא שום קשר לדרך בה הצגתי בקשתי זאת אליך או לזמן בה ביקשתי או להרגשה שלך כלפי בקשה זאת שלי.

   אם לתמצת את מהקשיים של המנהל בצורה ברורה הרי שלא תמיד הוא מסוגל לחשוב, כאשר הוא מעביר מידע או מבקש בקשה או מוריד הוראה – על הדרך הנכונה ביותר בה עליו לעשות זאת. אם בחלק הקודם דנו בשאלה של המשפט "תגיד לי כיצד תוכל . . . " הרי שהתפקיד של מספר 2 של מספר 1, הוא לעשות זאת גם אם מספר 1 שוכח את מילת הקסם.

   הלחץ בו נתון מספר 1 לא תמיד מאפשר לו לזכור לדבר למספר 2 שלו בצורה הנכונה. ברם, עדיין תפקידו של מספר 2 במחלקה או בארגון, ליישם את הגישה של "מספר 1, בוא ואספר לך כיצד אוכל ליישם את הבקשה שלך בצורה הטובה ביותר".

סיכום

   בירחון סטטוס פרסמתי עד כה מעל 30 מאמרים החל משנת 1994. ברם, נדמה לי כי מאמר מיוחד זה דורש התייחסות מיוחדת עבור מנכ"לי חברות. לדעתי, עליהם להדפיס את הדפים הללו, לחלק אותם לכל החברים שלהם בארגון (מספרי 2 וגם שלוש וגם ארבע וכדומה). לאחר מכן, לדרוש מהם לפעול בצורה זאת. תפקידם של מספרי 2 חייב לעבור מטמורפוזה – לכיוון שציינתי במאמרי זה.

   לכל מנכ"ל יש מספר 2. לכל מנהל אגף, חטיבה או מחלקה יש מספר 2 אצלו. גם לכל סגן יש מספר 2 מל עצמו. ההמלצה שלי היא מאוד חשובה לכל ארגון באשר הוא: תפקידו של מספר 2, כאשר מתקבלת החלטה שלא עד דעתו הוא ליישם את ההחלטה כאילו הוא החליט עליה בעצמו. תפקידו של מספר 2 בחברה הוא להיות ראש גדול בנקודת החיכוך הראשונה עם מספר 1, כל עוד לא התקבלה ההחלטה. לאחר קבלת ההחלטה עליו להיות מייד ראש קטן וליישם את ההחלטה תוך שהוא מפעיל רק את הראש הגדול שלו, על מנת לעשות הכל כדי שההחלטה או ההוראה של מספר 1, תצליח.

(*) ד"ר בועז נחמד, יועץ ארגוני ומנחה סדנאות 
[email protected]