על ניהול ועל מנהיגות

ד"ר בועז נחמד   

אם נשאל מנהלים, מהם ההבדלים בין מנהל לבין מנהיג, סביר להניח שנקבל מספר תשובות שונות. לרוב הם יתארו שתי פעילויות הדומות אחת לשנייה. לעיתים חלקם יסביר בצורה נמרצת כי מנהל פועל על המישורים השכלתניים בעוד שהמנהיג פועל על המישורים של הכריזמה האישית שלו. אין ספק כי זאת אחת התשובות הנכונות (וגם הנפוצות ביותר) אבל היא עושה עוול כפול – הן לניהול והן למנהיגות.

בכל ספר ניהול, מקדיש מחבר הספר, פרק מיוחד לנושא המנהיגות. כל ספר ניהול שמכבד את עצמו ( וגם כאלו בסגנון של "הפוך להיות מנהל בחמש דקות", "הייה המנהל הטוב בעולם בארבע דקות" או "ספר העצות השלם למנהל המקצועי") מספר למנהל כי כדאי לו מאוד להיות גם מנהיג.

ישנם מעל 700 כותרי ספרים העוסקים בנושא המנהיגות באתר מכירת הספרים של אמזון. כמעט כל מאמר שמיני בעולם הניהול המודרני דן בנושא המנהיגות. המגזין סטטוס הקדיש לו בדצמבר 2003 גיליון שיוחד לנושא זה בלבד.

ובכל זאת – מרבית המנהלים מתפקדים כמנהלים ולא כמנהיגים. מרבית המנהלים משתמש, מידי שעה בשעה, בכישורים הבסיסיים שלהם כמנהלים. מיעוטם מקדם את הכישורים הטבעיים שלהם כמנהיגים.

וכאן מגיעה השאלה המורכבת ביותר: אם כולם יודעים שמנהיגות זאת פעילות חשובה – מדוע עדיין לא ראינו כרטיסי ביקור עליהם רשום הכותרת "מנהיג" במקום המקום בו רשום מנכ"ל? אם סיסמאות של מנהיגות רצות בכל הדרכה בנושאי ניהול – מדוע מעט מאוד מהמנהלים המשתתפים בקורסים אלו מאמצים את הגישה המנהיגותית?

מאמר זה ינסה להציג את ההבדלים שבין ניהול לבין מנהיגות, תחת ההנחה כי מנהיגות היא פעולה שרותמת את העובדים לכיוון של מטרה עתידית, בו בזמן שניהול עוסק בהפעלה מיידית של עובדים, תפעול תקלות לא צפויות ושימוש נכון באמצעי הייצור. מאמר זה יגשר בין הניהול לבין המנהיגות, תוך שימת דגש רב על הבנת המרכיבים המהותיים של התנהגותו בפועל של המנהיג.

למרות של מחבר מאמר זה הטיה מלאה למנהיגות ולתחום חשוב זה, הרי שעדיין חשוב יהיה להדגיש כי גם ממנהיג אמיתי בארגון נדרשות עדיין פעילויות ניהוליות. זה כמעט יהיה עוול מושלם להפוך כל מנהל למנהיג, בלי להשאיר לו את הפעילות הניהולית, הקריטית כל כך לפעילות השוטפת של הארגון.

הניהול למול המנהיגות – הדחוף למול החשוב

מחקרים אחרונים (HBR 2002) מראים שמרבית הזמן של מנהלים מושקע בכיבוי שריפות, מתן פתרונות מיידיים לבעיות חמורות, התמודדות עם תקלות לא צפויות ומתן מענה לאירועים שלא תוכננו מראש בלוח הזמנים. רוב הזמן של מנהלים, כפי שנצפה על ידי החוקרים, מציג את המנהלים באור מאוד טכנוקרטי. הם אנשים שמרבית עיסוקם הוא לסדר דברים, לתקן דברים ולגרום לפעילויות הארגונית שלא להיעצר. הם, כאמור, מנהלים.

פעילויות אלו, נדרשות ללא ספק לביצוע. אלו הן הנקודות האמיתיות בהן נבחן הארגון, כמו המשך עבודת המחלקות השונות, פעילות שוטפת של הייצור, הספקה סדירה ללקוחות ועוד. פעילויות אלו – הן הדחופות ביותר עבור כל הארגונים, בתי העסק, חברות מפעלים – בארץ ובעולם.

ברם, עם כל החשיבות הגבוהה לדחיפויות אלו, הרי שלא ניתן לצפות מצדו של מנהל, להשאיר את הפעולות החשובות, לידיים של הגורל – במקרה הטוב, ולידיו של המתחרה הגדול ביותר שלו – במקרה הרע. המנהיגות הנדרשת ממנהל היא הפעולה החשובה. ניהול – פעילות דחופה.

בעצם, על פני ציר הזמן, הרי שניהול העסק שמבצע המנהל, תומך ישירות בקידום העסק בטווח הקצר. ברם,מנהיגותו של אותו מנהל נותנת מענה לטווח הארוך של הארגון בו הוא פועל. כלומר, תפקידה הבסיסי של המנהיגות היא להוביל את הארגון קדימה אל עבר שנות הפעילות הבאות. באותו זמן בדיוק,  תפקידי הניהול נמצאים בקידום הפעילויות שלא עוצרות את החברה והפירמה, בשעתיים הקרובות.

כאן יש להוסיף נקודה מאוד חשובה – ככל הנראה, המנהלים רואים את התפקיד המרכזי שלהם בלקיחת אחריות צנטרליסטית מלאה כאשר יש תקלה או יש בעיה. הם חושבים שכאשר הם בתפקיד ניהולי – העובדים והצוות שלהם לא יוכלו לפתור לבד את הבעיה או את הקונפליקט או את הקושי. ברגע שדבר מה שונה מהצפוי מתרחש, הם נחלצים מייד לעזרת הארגון שהם מנהלים. הבעייתיות שיש עם קביעה זאת היא שוב תחת הכותרת של "ניצול נכון של הזמן". כל פתרון בעיה גוזל זמן ניהולי יקר ערך – שלא מושקע במנהיגות עבור הארגון אלא בכיבוי אותה שריפה.

דגש ניהולי למול חסך מנהיגותי

אם המשפט הבא יפגע במי מבין קוראי מאמר זה, הרי שאני מתנצל מראש: רוב המנהלים שאותם אני מכיר, מבצעים הדגשה ניהולית מלאה אך נוטים "להצטיין" בחסך מנהיגותי.

מרבית המנהלים שפגשתי כיועץ וכמדריך, סיפרו לי כי הם אכן מכירים בחשיבות המנהיגות האישית שלהם בארגון. כן, הם קראו איזה ספר אחד או שניים ואולי אפילו איזה מאמר בעיתונות המקצועית. אהה, כן, נכון. הם אפילו היו בסמינר בנושא זה. לא, הם לא זוכרים את שם המרצה אבל הם יודעים שבדיוק באותו יום, בו התנהלה הסדנא, היה להם לחץ נוראי במשרד. רגע, כןןןןןןןן. עכשיו הם נזכרים!!! מייד לפני ארוחת צהריים הם נאלצו לסיים את סדנת המנהיגות כי במפעל היתה תקלה חמורה ליד האקסטרודר שמנפח את הפלסטיק והם היו מוכרחים להגיע דחוף לאזור התעשייה בנתניה דרום, להמתין לטכנאי, ביחד עם מנהל האחזקה שלהם.

מרבית המנהלים שאני מכיר, עסוקים ברמת היומיום בניהול העסק שלהם. הם מדגישים בפני את חשיבות הניהול על פי התכנון, ניהול על פי יעדים כמו גם את התגמול (שוב, על פי יעדים) של אנשי המכירות שלהם ועוד. הם מספרים לי כי מרבית זמן הישיבות שלהם מתבצע עם (ולמול) מנהלי המכירות לדון בגרף המכירות ומייד לאחר מכן – ישיבה עם מנהלי הכספים לבדוק היטב את תזרים המזומנים. שלוש שעות מאוחר יותר הם יישבו עם ספק מרכזי לגבי איחורים קבועים באספקת חומרי הגלם למפעל. כאמור, הדגש הניהולי – מדהים.

בו בזמן – החסך המנהיגותי – מרגיז ואפילו די מקומם.

העדר שימוש ביכולות המנהיגותיות, של מנהל, בולט מאוד לדוגמא, בסוף רבעון וגם בתחילת רבעון. הוא בולט בסוף שנה וכן, כמובן, הוא מאוד מודגש גם בתחילת שנה. לדעתי, יש יום אחד בכל השנה – ונדמה לי שזה באזור אפריל (או אולי מאי, מקסימום אבל באמת מקסימום, חודש יוני), שלמנהל יש זמן להיות המנהיג של הארגון שלו. כן, כן -   מצאתי. איתרתי גם את השעה. זאת היתה עבודה מאומצת מאוד מצידי אבל עכשיו אני יודע כי בין 14:00 לבין 15:00 יש לאותו מנהל זמן למנהיגות. רגע, סליחה, אופס, טעיתי. יש ישיבה דחופה באותה שעה עם סמנכ"ל התפעול. סליחה. טעות. טועים. טעיתי. אז את המנהיגות נזיז אולי ל 15:00 עד 16:00. נהדר. מצאנו שעה שלמה למנהיגות ואני מבקש שלא תפריעו לו.

אגב, יש סיכוי רב מאוד שביום ספציפי יקר ערך זה, אותה שעת מנהיגות תתבטל כי לקוח חשוב יכעס שיש עיכוב באספקה של המשלוח האחרון של הברזים למטבח שהובטח לו. סביר להניח כי במצב זה המנכ"ל ייגש לטפל מקרוב, אישית, בתקלה.

למה זה קורה?

בדיוק מאותו מקום של "דחוף" למול "חשוב", בה דנו בסעיף הקודם, מגיע החסך המנהיגותי. האנרגיות של המנהלים שמבוזבזות על פתרון בעיות רגעיות, לו היו מושקעות במנהיגות, היו מצליחות להשיג תוצאות הרבה יותר טובות, לטווח הארוך.

חלק מהעובדה כי קיים עודף ניהולי על פני חסך מנהיגותי, מתרחש גם לנוכח הקביעה כי מנהלים לא השכילו, לייצר מנגנון שינטר את הבעיות בזמן התרחשותן ויטפל בהן. ישנם ארגונים שכן השכילו לעשות זאת ולייצר מערכות שנותנות למנהלים בחברה אפשרות למנהג (מלשון לנהל, אך מנהיגותי) גם כאשר יש תקלות. מנגנונים כאלו יכולים להיות סגני מנהלים שתפקידם לטפל בבעיות דחופות בחברה או עובדים בכירים שמנוסים בפתרון תקלות.

ברם, נדמה לי לא פעם, כי הבעיה של עודף ניהול על פני חסך מנהיגות איננו טמון ביצירת מנגנון זה או אחר, אלא באופי של המנהל עצמו. גם אם יעמדו לרשותו הסגנים הטובים ביותר וגם אם העובדים הותיקים ביותר יוכיחו את עצמם במהלך תהליכי מענה על מצוקות בארגון – הוא, המנהל, עדיין ירצה להיות נוכח בעצמו בנקודה זאת. ולא, אינני מדבר על משברים מאוד חמורים כמו המשבר של תחליפי רמדיה או סיליקון בחלב של תנובה. בנקודות כאלו – המנהיגות הנכונה היא של מנכ"ל הארגון. אני מדבר על נקודות משבר הרבה יותר פשוטות – שלצערי הרב, עדיין מטופלות על ידי הדרג הניהולי הבכיר, במקום להסתיים בטיפול נקודתי אצל אנשי המקצוע בשטח.

נקודה נוספת שעולה פעמים רבות במהלך הדיון אודות הקשר שבין החסך במנהיגות על פני עודף בניהול קשורה לסמכויות של אותו סגן מנהל או אותו מנגנון שמונה לטיפול בבעיות. מנהל שעובר להנהגת הארגון, חייב ללמוד לא רק ללמד את העובד הבכיר לטפל במקומו בבעיות אלא גם להאציל אליו סמכויות. מנהיגים ותיקים, המנוסים יותר בהנהגתם של עובדים יעשו עוד צעד אחד נוסף – הם יעצימו סמכויות לעובדים שלהם.

הדגש הניהולי לא בא לידי ביטוי רק במצב של תקלה או בעיה או צורך בכיבוי שריפות. פעמים רבות מוצא את עצמו מנהל מטפל גם בשאלות פשוטות שמופנות אליו מדרגים ניהוליים נמוכים יותר. דרגים אלו, במקום לקחת אחריות ולהשתמש בסמכויות שניתנו להם, מעדיפים לקבל את הפתרון המיידי והקל ממנהל המחלקה או הצוות. או אולי – ורק אולי, המנהל שלהם איננו מנהיג אותם לקבל החלטות אלו?! אבל אמרנו, רק אולי. לא ממש באמת.

כיועץ ארגוני, אני נזכר בחוויה שעברתי במהלך אימון אישי למנכ"ל חברה העוסקת בייצור מוצרי חשמל תעשייתיים. התקשר אליו מנהל המחסן והם דנו במשך אחת עשרה דקות שלמות האם להשתמש בשירותי הובלה חיצוניים לשם הובלה של סחורה ללקוח בתל-אביב, או שצריך לבקש ממנו להמתין יומיים. אחת עשרה דקות תמימות הם דנו בנושא מרתק זה. אגב, כאשר הוחלט לעשות זאת באמצעות מוביל חיצוני, היה זה מנכ"ל החברה שהתקשר לשניים שלושה מהאנשים שהוא מכיר לשם בדיקת המחירים. סך הכל בוזבזו מעל 40 דקות יקרות ערך על פעולה שכל מחסנאי מתחיל היה מקדם בברכה  וכל מזכירה מיומנת הייתה מבצעת בשמחה רבה.

ארבעים דקות ארגוניות אבדו לחברה באותו זמן. המנכ"ל, במקום לחשוב על  העתיד האסטרטגי של החברה, או לעסוק בשינוי ושיפור של התרבות הארגונית, או לעשות מעשים שהיו מקדמים החלטות דירקטוריון – עסק בהובלה של מוצרי החברה. כמעט שלושת רבעי השעה הוא היה עסוק בלהחליט איך ומתי מובילים ללקוח שלו, ארגזי חשמל מורכבים. אגב, מחירה של הובלה ממחסני החברה לת"א עומד על 200 שקלים. מאתיים שקלים בלבד בתמורה לשעת מנהיגות?!!!

העצמת הסמכויות מצידו של מנכ"ל זה למנהל המחסן, בוצעה שלושה שבועות לאחר מכן וכיום שיחה כזאת פשוט לא תתנהל עם מנכ"ל החברה. הזמן שלו, שווה הרבה יותר לארגון כאשר הוא מנהיג מאשר כאשר הוא עונה על שאלות שיכולות היו להיפתר לבד. עם הסמכויות הנכונות, כמובן.

מה היא  מנהיגות

מנהיגות מדברת על לקיחת אחריות של ראש הקבוצה, לגרום לעובדים בקבוצה זאת ולשותפים של אלו שעובדים בקבוצה זאת, להפוך להיות לטובים יותר, יעילים יותר, הישגיים יותר. מנהיג מדבר אל הרגש של השותפים שלו לעבודה. מנהיג לא רואה את הצוות כ"עובדים" למול "מנהל" אלא כשותפים אמיתיים לתהליך ולייצור עצמו.

בדיוק מאותה סיבה, רואה המנהיג את האנשים הנוספים עמם הוא עובד (פרט לעובדים שמקבלים ישירות ממנו שכר) כשותפים עסקיים. החל מעורך הדין של החברה, דרך רואה החשבון החיצוני שלה, המשך עם היועצים השונים שעודים בארגון ועבור הארגון. את כולם הוא מכליל ברשימת השותפים העסקיים של החברה. ההתנהגות, בעקבות כך, בפועל – היא לדוגמא מתן מתנות לראש השנה גם לאנשים אלו, שיתוף שלהם בהחלטות אסטרטגיות ובקביעת הטקטיקות השונות ועוד.

המילים של המנהיג היא "אנחנו", "ביחד", "עבור החברה", "חזון" ועוד. במקום משפטים של "אני ואתם" או "ההנהלה למול העובדים", המנהיג מכוון את הדברים שלו לעבודת צוות של קבוצה של אנשים, להם מטרה אחת משותפת.

ברור כי הטרמינולוגיה בה משתמש המנהיג איננה הנקודה היחידה שהוא מפעיל. בעצם, המנהיג הוא אותו אדם בחברה (או במחלקה) שמראה לשותפים שלו לעבודה, את הכיוון העתידי של החברה, בעוד שנתיים שלוש. המטרה, אגב, לא חייבת להיות בעלת טווח כזה ארוך, היא יכולה להיות מעט יותר קצרה אבל לא כזאת שכולם רואים בעין ניהולית פשוטה. המטרה, אגב,  חייבת להיות כזאת שמאתגרת את הצוות.

מנהיג הארגון מוודא כי כל העובדים בחברה מכירים את המטרה של החברה בה הם עובדים. המנהיג האמיתי ידאג להעביר את המסרים של המטרות הללו בכל הזדמנות שיש לו לעשות כן. בכנס שנערך בתחילת 2004 למנהלי סניפים של אחת מחברות הגז הגדולות בישראל, שמעתי את מנהל השיווק של החברה קובע עבורם כמטרת יעד ל 2004 – להפוך את החברה שלהם למובילה בשוק הגז. להיות חברת הגז הגדולה ביותר בישראל. כך, בצורה מאוד פשוטה, הוא הביט בהם בעיניים ואמר להם מה הוא רוצה ולמה הוא מצפה מהם. בשיחה שהתקיימה מספר שעות מאוחר יותר, עם אחד ממנהלי הסניפים עצמם, הוא סיפר כי בכל הזדמנות שיש למנהל זה, בפני כל פורום של עובדים – הוא מדגיש את המטרה העסקית שלו.

מנהיג לא משחק בסמלי סטטוס. המשרד שלו הוא לא בהכרח המפואר ביותר במבנה. הקומה של הנהלת החברה לא יושבת בהכרח בקומה העליונה ביותר בבניין. הוא לא נוסע על הרכב המפואר ביותר והחדש ביותר שיש לחברה. המחשב שלו הוא לא הטוב מבין המחשבים בארגון. לא תמצאו אותו עם מסך דק בעוד ששאר המנהלים שלו עובדים למול מחשב עם מסך ישן עם רוחב קטן יותר. רק כאשר לכל עובדי החברה יהיה מסך חדש, שטוח ואסטטי, המנהיג ייקח לעצמו את המסך החדש הזה.

אגב, על אותו משקל בדיוק, אפשר לומר כי מנהיג לא טורח כלל להיכנס למשחקי כבוד בינו לבין עובדים במערכת. מספר הפעמים שהוא נפגע מעובד שדיבר אליו לא יפה או מספק זה או אחר שהתייחס לחברה שלו בצורה לא מכובדת – נמוך מאוד. מאחר והמנהיג רואה את המטרה ואת האנשים לנגד עיניו, כל הזמן, הוא פשוט פוסח על סעיפים מפריעים אלו.

מנהיג לא רק מדבר על מנהיגות אלא בעיקר עושה אותה הלכה למעשה. כאשר הרכב האישי שלו בטיפול 10,000 במוסך, הוא ייסע בלי שום בעיה, על ה 1,600 האוטומטית והישנה של מנהל הרכש, לפגישה עם לקוח חשוב. הוא משתמש במשרד של מזכירתו כאשר אנשי המכירות מציגים ללקוחות פוטנציאליים את מוצרי החברה בחדר האישי שלו. הוא מצטרף לארוחת הצהריים עם לקוחות אלו. הוא אוכל בחדר האוכל ביחד עם כל עובדים. הוא מכיר אותם בשם. גם את שמו של בעלה של המנקה. אגב, היא עובדת חברת כח אדם ולא עובדת חברה אבל למרות זאת היא קיבלה לפסח השנה מתנה יפה מאוד.

זאת רק ההתחלה. במנהיגות יש עוד הרבה מאוד. מנכ"ל, או מנהל, או מנהל בדרג הביניים מפגין מנהיגות בערוצים נוספים – חשובים לא פחות. המנהל מחזק את ההתנהגות הנכונה אצל העובדים שלו לא רק כאשר הם לוקחים אחריות. הוא יעשה כן כאשר בצעדים אלו של לקיחת אחריות הם הצדיקו אלא גם (ואולי בעיקר) כאשר הם טעו. תפקידו של מנהיג הארגון הוא לחזק את הפעילויות המקדמת אינטרסים ארגוניים בקרב העובדים ומנהלי הביניים שלו. אם, במסגרת פעילויות אלו, אחד מהעובדים שלו טעה, עדיין תפקיד המנהיג הוא לחזק את הפעילות הנכונה.

למנהיגות יש קשר לא רק לתגמול של העובדים – כדוגמא של מתן בונוסים על הצלחות או אחוזים על מכירות. למנהיגות צורות נוספות לקדם את הפעילויות המתאימות לחברה: כך, כאשר מנכ"ל של אחת מחברות הייעוץ הגדולות בישראל שמע כי אשת מכירות שלו סגרה עסקה גדולה עם חברת ביטוח ענקית, הוא עשה מעשה. הוא פנה לאותה אשת מכירות ונתן לה את הרכב החדש שהוא קיבל שבועיים לפני כן, למשך שבוע שלם. במהלך שבוע זה היא נהגה למשרד ומהמשרד ברכב ששווה מעל רבע מיליון שקלים. המסר לכלל העובדים בחברה היה ברור – אבל הוא הופנה בעיקר לאנשי המכירות של החברה.

בסך ספקטרום הפעילויות של מנהיג, ישנו דגש רב מאוד על העידוד ל"פעילויות נכונות" מצד צוות האנשים שעובדים איתו. בעוד ש"מנהל" מתגמל כספית עובד או מנהל זוטר ממנו בגין הצלחה, הרי שה"מנהיג" עושה זאת בצורה נוספת. המנהיג פונה לרגש של העובד שהצליח – וגם של העובדים הנוספים בארגון. כך, בהרמת כוסית לראש השנה, מנהיג יציין לשבח עובד מסויים בפני כל שאר החברה. טון הדיבור של המנהיג יהיה כשל אבא שמחזק ומפרגן לבן שהצליח במבחן קשה. העיניים של המנהיג יהיו נעוצות בהערצה אמתית באותו עובד, כאשר הוא ייספר לכולם על ההצלחות השנתיות. הוא יפליג בתיאור המקרה הספציפי בעקבותיו הפך עובד זה לעובד המצטיין של החברה לשנה הנוכחית.

מנהיגים משתמשים בבסיסי כח רגשיים – כאשר הם רוצים לקדם התנהגויות אלו או אחרות  של עובדים או מנהלים בצוות שלהם. הזמנה של שלושה עובדי מחסן קשי יום לארוחת ערב בביתו של מנכ"ל החברה יכולה לתרום הרבה מעבר לעובדה כי הצוות התגבש.

אפילו דבר קטן לכאורה, כמו שינוי מקום הישיבה של המנכ"ל – מכיסאו שבצד השני של השולחן, לעבר שולחן עגול, הופך אותו למנהיג. כאשר מגיע לפגישה אצלו במשרד, עורך הדין של החברה – הישיבה הזאת באותו צד של המתרס, הופכת את עורך הדין של החברה לשותף מלא. הכוונות של המנכ"ל הן אמיתיות עבורו וכעת הוא – עורך הדין – יעשה יותר מאמצים לסייע לקדם את החברה, בדרכו שלו, כמובן. בעצם השימוש ברגשות, רותם המנכ"ל את הצוות שעובד איתו, לשם קידום המטרות הארגוניות.

כמעט שכחנו אבל קיים בקשר שבין מנהיגות לבין ניהול, גם פער שקשור לבסיסי הכח בו משתמשים שני המנהלים השונים הללו. מנהל ישתמש בבסיסי הכח הלגיטימיים שהוענקו לו על ידי הארגון. בין אם בתגמול ובין אם בהענשה. אם יש צורך לגמול למנהל פרוייקט שסיים את ההשקה של מוצר חדש שלושה חודשים לפני הזמן, הוא יעשה זאת על ידי תוספת של 5,000 שקלים לשכר. המנהיג פועל בשיטות שונות לחלוטין, כאשר הוא רוצה לגרום להנצחה של מצויינות בארגון שלו. בסיס הכח שלו הוא רגשי לחלוטין. הוא יעשה את הפעולה שגורמת לשכפול פעילויות שמקדמות את הארגון, באמצעות יצירת מוטיבציה פנימית אצל השותפים שלו.   

איפה לא צריך מנהיגות?

לא צריך מנהיגות? מפתיע? דומה כי כלל לא. האמת היא כי פשוט ישנם מקומות ומחלקות וארגונים בהם לא צריך להיות מנהיג אלא צריך להיות מנהל. ישנם מקומות, קיימים ארגונים ויש מחלקות שבהם מנהיגות איננה צורך אמיתי לקידום המטרות של הפירמה. הדוגמאות רבות מאוד: חדר מיון של בית חולים בזמן פיגוע חירום דורש ניהול ולא מנהיגות. העסקתם של פועלים שלא דוברים את השפה דורשת בעיקר ניהול, בקרה ופיקוח. כך, ניהולם של 23 נערים לחלוקה של דברי דואר פרסומיים בתיבות דואר – דורשת ניהול ולא מנהיגות.

הדוגמאות הללו מצביעות על העובדה כי בחלק ממצבי הניהול, שימוש במנהיגות איננו מקדם את מטרותיה של החברה או הארגון. כלומר, ישנם מצבים בהם דווקא הניהול הקלאסי, הישן והטוב גורם לעובדים להשיג את המטרות. המאפיין של מצבים אלו הוא עובדים זמניים, לא מנוסים, עם רמת תחלופה מאוד גבוהה, ניסיון אישי נמוך של העובדים, רמת מקצועיות נמוכה ועוד.

המלצות

האם ניתן לקחת את הנקודות הבסיסיות האלו בפעילויות של מנהל ולהפוך אותן למסקנות יישומיות? התשובה לכך היא חיובית. ישנן שלוש המלצות אופרטיביות כאשר אנו באים להפוך את המנהל למנהיג הארגון:

א. ניהול למול מנהיגות זהה ל דחוף למול חשוב

לדעתי, על מנהלים להכיר בעובדה האמיתית כי מרבית הזמן שלהם מוקצה להתמודדות עם כיבוי שריפות. המסקנה האופרטיבית היא שיש לוודא שמתחת לכל מנהל שרוצה להיות מנהיג, יימצא אדם או מנגנון שמטפל במקומם בתקלות או בעיות שעולות. כמו כן, על המנהל שרוצה להיות מנהיג לעצור מבעד עצמו להתמודד עם התקלות הללו ולהשאיר את הפתרון שלהן בידי אותו גורם שהוסמך על ידו. רק באמצעות דרך זאת, יישאר למנהל זמן להנהיג באמת את הארגון.

במקביל, עליו לעשות מאמצים אמיתיים וכנים עם עצמו שלא "לקחת פיקוד" בכל פעם בו לדעתו יכולים העובדים שלו או הסגנים שלו לתת פתרון במקומו. מנהיג חייב לקחת בחשבון כי ייתכנו טעויות עם החלטות אלו של עובדיו – אבל זהו מחיר קטן מאוד ביחס לעובדה כי מתפנה לו זמן אמיתי לקדם את מנהיגות החברה או המחלקה שלו.

ב. קביעת מטרה ארוכת טווח לחברה

ההמלצה השנייה האופרטיבית מהדברים שנרשמו במאמר זה היא כי תפקידו של כל מנהל הוא לוודא כי לחברה יש מטרה לטווח הארוך. גם אם לא נשתמש במושגים שנשמעים מעט "נשגבים" כמו – חזון, עדיין כדאי בהחלט לכל ארגון להראות לעובדים שלו את המטרה ארוכת הטווח.

זהו התפקיד של מנהיג הארגון.

עד כמה שהדבר נשמע ברור הרי שקביעת יעדי מכירות חודשיים או רבעוניים איננה קביעה של מטרה ארוכת טווח. זהו ניהול לכל דבר. לקבוע כי מחלקת המכירות תמכור השנה בשלושה אחוז יותר מאשר בשנה שעברה פירושו ניהול העסק ולא מנהיגות.

מנהיג קובע מטרות ארוכות טווח כמו להיות המובילים בשוק, להיות מספר שניים במשק הישראלי, כמו להקטין את מספר תאונות העבודה בחברה או את מספר תאונות הדרכים בהם מעורבים נהגי החברה ועוד. עצם קביעת המטרה ארוכת הטווח מראה לצוות הניהול וצוות העובדים כי החברה שלהם היא חברה לה יש חזון. בחברה כזאת גם יהיה מנהיג, שיוביל את העובדים ואת המנהלים לעבר מימוש החזון.

שוב, אנו ממליצים בחום לוודא כי היעדים והמטרות מאתגרות את העובדים וגורמות להם "להזיל ריר" כאשר הם באים לממש מטרות אלו. אם המטרות יהיו "ארציות" יותר מדי, היכולת שלהן להיות מושגות כתוצאה מעידוד, פרגון, הלהבה, אתגור – יורדת.

ג. התנהגות תומכת מטרה

ההמלצה השלישית ממאמר זה היא לוודא כי המנהל אכן גם מתנהג בפועל כמנהיג ולא רק יודע לדקלם את "עשרת הדיברות למנהיג המתחיל". עליו לפעול בצורה אקטיבית על מנת להראות לעובדים שלו ולמנהלים בדרגי הביניים כי המטרה ארוכת הטווח נמצאת בהישג היד שלהם. עליו להתנהג כמנהיג.

ההתנהגות של המנהיג היא, במקביל לכך, גם התנהגות שמצביעה על יוזמה אישית שלו ועל דוגמא אישית שלו. כך, אם המטרה של המחלקה היא השגת לקוחות חדשים לארגון, הוא צריך להתגייס בעצמו ולקדם מטרה זאת. אם המטרה של המחלקה היא בקרת איכות, הוא צריך להוות דוגמא ומופת עבור כל העובדים שלו ועבור כל החברה עם דוגמא אישית בנושאים אלו. מנהל איכות ששוכח להביא לישיבת הנהלה את המצגת שלו, לא נתפש כמנהיג.

סיכום

ייתכן ואפתיע חלק מהקוראים בקביעה הסופית שלי למאמר זה: את עולם המנהיגות בכל ארגון מובילים בדרך כלל מנהלי משאבי אנוש או מנהלי ההדרכה של החברה. לדעתי, הגורם הכי נכון לקדם את תחום המנהיגות בארגון הוא מנהל הפיתוח העסקי.

הסיבה לכך היא כי מנהלי משאבי אנוש חייבים לדאוג לשיפור יכולת הניהול של החברה אבל הקידום האמיתי , לטווח הארוך, קשור למנהל הפיתוח העסקי. המנהיגות היא פרי ראיית ארוכת טווח, פורצת גבולות, חוצה נהלים וקשיים.

תפקידו של המנהל שבוחר להיות מנהיג הוא להעביר את המערכת העסקית או המחלקה אותה הוא מנהיג, מכיבוי אין סופי של שריפות – לחשיבה עתידית. מנהיג מתייחס לרגשות של הצוות שעובד ביחד איתו. הוא פונה לאתגר שבעבודה עבור האנשים שלו.

המנהיג בוחר להתייחס לצוות שלו כאל אנשים שעם הנחייה נכונה יעשו את הפעולות הדרושות לשם קידום האינטרסים ארוכי הטווח של המחלקה או בית העסק. הוא מפעיל על האנשים שעובדים איתו כלי הנעה מהמתקדמים ביותר שיכולים להיות. הוא גורם להם להפוך לרצות לעשות את מה שהוא צריך. ועוד להרגיש עם זה נהדר ומדהים. 

המחבר הינו מנכ"ל נחמד יועצים, תל אביב. מרצה במרכז הישראלי לניהול משנת 1993, מחבר הספרים "הצ'ק בדואר", "תורת הגבייה", "הלקוח תמיד צודק" ו"פאזל המכירה".

[email protected]