הגישור ככלי לניהול קונפליקטים פנים ארגוניים

לקונפליקטים בלתי פתורים, השלכות הרסניות על הארגון. השלכות אלו באות לידי ביטוי בירידה במוטיבציה של עובדים וכפועל יוצא מכך – ירידה בתפוקה, חוסר הזדהות עם הארגון ומטרותיו, בזבוז זמן וכסף, החלטות שגויות, עזיבה של אנשי מפתח, נזקים משמעותיים לציוד ולתהליכי עבודה ועוד.

קונפליקטים קיימים גם בארגונים המתקדמים ביותר בהם כוח האדם הוא מקצועי ובעל רמה גבוהה. פרוייקטים בעלויות של מיליוני דולרים עלולים להינזק בשל חילוקי דעות מקצועיים לכאורה, שמאחוריהם מסתתרים אינטרסים חבויים ויוקרה אישית. במצב מעין זה, כל פתרון שיועלה לא יצלח אם יתעלם מהאינטרסים.

על אף ההשלכות הנ"ל, בוחרים רוב הארגונים שלא להתמודד עם התופעה מתוך חוסר מודעות ו/או מתוך חוסר בגרות ארגונית.לעיתים המודעות קיימת אולם לא תמיד נוקט הארגון בדרך הנכונה למזעור הנזקים ולשיקום מערכות היחסים בין הצדדים לקונפליקט.
הבעיה שככל שהקונפליקט מתמשך ועולה במדרג ההיררכיה, הוא נעשה קשה יותר לפתרון. קונפליקטים נוטים לעלות כלפי מעלה במדרג ההיררכיה הפנים ארגונית : עובדים שנקלעו לקונפליקט, " יגלגלו" אותו לפתחו של המנהל ובמידה וקצרה ידו של זה מלהושיע, יגלגל הוא את הקונפליקט אל הממונה עליו.

משום כך זקוק כל מנהל למיומנויות בסיסיות בגישור, יישוב ומניעת קונפליקטים.

הגישור בסביבה פנים ארגונית מאפשר למנהלים לנהל את הקונפליקט בדרך המעצימה את הגורם האנושי בארגון והופכת את הקונפליקט למשאב מקדם בארגון.

קונפליקט המנוהל נכון, עשוי לשמש כמנוף לצמיחה אישית ומקצועית של המעורבים, לייצר פתרונות איכותיים לבעיות פנים ארגוניות, להגביר את מידת הלכידות והמוטיבציה של העובדים ויתרה מכך, עשוי לשפר את מיומנויות הניהול והמנהיגות של המנהלים מחד ולהעצים את כישורי העובדים מאידך.

יתרונות גישור פנים ארגוני –

1. הליך הגישור מאפשר לצדדים לשלוט בהליך ובתוצאה גם אם הצדדים אינם שווים בתפקיד או בהיררכיה.

2. הגישור רואה חשיבות במערכת היחסים בין הצדדים ובהמשכיותה. הדגש מושם בין היתר, על יצירת חידוש או ביסוס מחדש של הקשר בין הצדדים.

3. הפתרון שהושג בין הצדדים נועד לטווח הארוך.

4. מעצם התבססותו של ההליך על שתוף, הבנת עמדות ואילוצי הזולת וחיפוש פתרון יצירתי, הרי שמודל זה תואם את הגישות הניהוליות המודרניות המדגישות שיתוף, מעורבות ועבודת צוות. יתרה מכך, שתוף פעולה זה, משמש דוגמא לסביבה הארגונית באשר לדרך אלטרנטיבית ביישוב קונפליקטים בעתיד.

5. סיכוי גדול לקיום ההסכם שהושג – ההליך והפתרון שנקבעו, נתפשים ע"י הצדדים כהוגנים ואובייקטיביים ולכן נטייתם הטבעית תהייה לשמור ולקיים את ההסכם שהושג.

6. גישור שומר על יחסים מאוזנים בין ההנהלה וועד העובדים. בהיותו מבוסס על שוויוניות, הוא מבטל מצבים בהם קיים בארגון ועד עובדים חזק או הנהלה חזקה.

7. הגישור כאמצעי יעיל לשדר לעובדים שמקשיבים להם – זאת מעצם התבססותו של ההליך על הקשבה אקטיבית. ההתייחסות לעובד נתפשת כאמיתית וכנה וכך העובד מגיע להכרה שיש עניין ורצון לפתור את בעיותיו או את הקונפליקט.

המגשר בארגון :

• מסייע לצדדים לבנות אמון שאינו קיים. יוצר הדברות במקום שיש נתק. • מעצב מחדש את היחסים שהשתבשו.• מעצים את המעורבים, מאפשר להם לרדת לשורשי הקונפליקט ולייצר פתרון המבוסס על הרצונות האותנטיים שלהם בסכסוך.

סידרת הפעולות הללו מתבצעת באמצעות עבודה תהליכית המכוונת לגיבוש נקודת מבט משותפת של המעורבים בקונפליקט, מתוך הבנת אחריותם לקיום הקונפליקט ולגיבוש הפתרון.

מי יגשר ?

המגשר האידיאלי הוא צד שלישי ניטרלי. לפיכך כאשר נדרשת התערבות של צד שלישי, הרי שהוא בוודאי אינו יכול להיות הממונה הישיר ואף הזמנת מנהל בכיר לגישור עשויה לעורר קשיים.השתתפות מנהל בכיר בגישור עשויה ליצור בעיה של אמון בקרב שני הצדדים:

• העובד יכול לראות בכך פעולה שתכליתה לשמור על האינטרס של צד אחד בלבד. במקרה זה נתפש המנהל כמו " השועל שבא לשמור על התרנגולת "

• במידה ואחד הצדדים ממונה על הצד השני, עשוי הצד הממונה לחשוש שמא המנהל יטה דווקא לצד העובד מתוך רצון לנהוג ב " אובייקטיביות ". יתרה מכך, אם טענותיו לא יתקבלו ע"י ה"בכיר", הוא עשוי לאבד יוקרה, כלומר במצב זה נוצר חשש למעמדו הארגוני.

עצם שלילתו של המנהל כמגשר אינה סותרת את האפשרות שהמנהל ירכוש כישורי מגשר, דבר שיסייע לו למנוע העצמת קונפליקטים ויביא להגברת ההבנה ושתוף הפעולה בארגון.

במידה ומדובר במגשר פנימי , הרי שהוא צריך להיות איש משאבי אנוש בעל הכשרה מתאימה לכך, אך בכל מקרה העדיפות היא למגשר חיצוני הנעדר כל יחסי תלות עם הארגון. במקרה זה, יכול המגשר החיצוני לתת שירותים על בסיס קבוע, או לקבל את שכרו עבור כל גישור בנפרד.

ההתייחסות הארגונית לפתרון קונפליקטים חייבת לעבור שינוי ולהתאים עצמה לרוח התקופה.דרכי הפתרון המסורתיות אינן מסוגלות להעניק מענה הולם לצורכי הארגון והעובדים. ניהול אינו יכול להתבסס על שררה, ופתרונות מסוג “win-win” חייבים לקבל הזדמנות הולמת ליישום וביטוי בעולם העבודה הממשי.

משום כך מוצע לבנות בארגון מערך ממוסד לצורך יישוב קונפליקטים, מערך שיכלול את האלמנטים הבאים :מסגרת לפניות עובדים במצבי קונפליקט תוך שמירה קפדנית על סודיות, חסיון ופרטיות.

מסגרת ממוסדת לגישור פנים ארגוני הכוללת :

1. מערך מיון וברירה של מגשרים פנים ארגוניים.
2. מערך הדרכה למגשרים פנים ארגוניים.
3. מערך פרסום והפצת מידע בקרב העובדים על הליך הגישור.
4. מערך הערכה של תוצאות ארגוניות כנגזרת מהליכי הגישור.

מסגרות אלו יאוחדו ויפעלו כיחידה ארגונית לכל דבר, וזו תהא כפופה למנכ"ל או למועצת המנהלים, זאת על מנת להדגיש את החשיבות שהארגון מעניק לה, את עצמאותה ואי תלותה.מוצע לכל ארגון להתאים ולעצב את המבנה על פי אופיו ומטרותיו.